News
Center
7月13-15日，公司2022年半年度工作会议暨战略、项目管理专项培训于天台顺利开展。杭实集团党委书记、董事长沈立，热联集团党委书记、董事长俞媛静出席，公司M3、P11及以上人员和部分受邀员工代表参加。会议全面总结了2022年上半年工作，相关部门及领导围绕“需求赋能，深化场景”主题作分享。热联集团总裁吕永洪作会议总结，并发表重要讲话。沈立董事长对热联的发展战略和“百年热联”建设作出重要指示。
13日下午，公司半年度工作会议召开。会议由热联集团副总裁姜莉菁主持。会上，集团高级副总裁吴晓炜作《半年度经营成果与公司重点工作开展情况》的报告，高级副总裁劳洪波作“需求赋能，深化场景”主题分享，副总裁严晓燕结合废钢项目作专题分享，总裁助理吴军旗结合物流部实际情况作供应链专题分享，总裁助理张守宁作产业链延伸专题分享，相关部门围绕“需求赋能，深化场景”主题并结合实际案例作分享。
14日，会议围绕“需求赋能，深化场景”主题，展开供应链服务战略研讨。会议就“国内外大宗商品贸易商构建贸易场景的策略和实践”进行了战略对标分析，并结合实际案例作了深入讨论和分组汇报发言，在如何推进供应链服务战略落地方面达成了诸多共识。
15日，会议邀请国家行政学院、华为大学特聘讲师张斌博士作“提升联合作战的执行力”主题培训，旨在通过项目管理，提升热联集团联合作战能力、突击应战能力，培养一支适应联合作战和突击应战的复合型人才队伍。会上，总裁助理张国华总结了2022年项目管理工作中的突破点、问题点、发展点。
吕永洪总裁发表总结讲话，他指出，热联发展追求的是从外延式增长向内涵式增长转变：坚守主业、夯实基础、提升质量，推进热联持续、平稳发展。
“高绩效、实战人才辈出、有活力”的组织力量是推动热联不断发展的重要支撑。希望公司员工能够利用热联的平台优势和发展机会，充分释放个人能量，做深各个“微场景”；希望二级部门经理作为公司承上启下的中坚力量，能够在公司体系化的培养和实战训练下，积极孵化业务小组、强化经营主体意识、培养骨干力量。
关于文化建设，吕总着重分享了“务实”。他强调，热联所倡导的“务实”要秉持四点准则：一是脚踏实地、不作秀；二是立足现实，因时因地解决问题，不搞理想化、不搞一刀切；三是反对空谈，倡导实干；四是以价值创造为本，突出结果导向。希望热联人坚守“务实”的文化，坚持一切围绕符合热联实际、更能适合公司的战略目标，创造更大的价值。
最后，吕总结合热联的发展事例，分享了近期的阅读感悟。希望大家找准、扎稳自己的能力支点，提高做事效率，并熟练运用团队、资本、产品、影响力的杠杆，实现人生商业模式的成功。
沈立董事长从杭实集团“串联场景，共享共赢”的内涵解读为着眼点，对热联“一体两翼”发展战略和“百年热联”建设作出重要指示。
沈董指出，“串联场景”可以从单一场景的深度开发开始，找准客户需求背后的原因，细分需求颗粒度，匹配能力和资源，精准赋能。对于其中不能直接满足的需求，需要借助其他场景互相之间的串联，把一个单元场景通过两个或者若干个场景串联在一起，形成一个交集的共同体，这部分可能会演变成新的商业机会，形成场景串联的创新增值。“共享共赢”机制是串联场景得以实现的制度保障，是员工在细分需求过程中提升能力、获取更多场景和资源配置的机制保障。“串联场景，共享共赢”对于集团和高层而言，是决定战略定位的一个逻辑；对于中层干部而言，是一个方法论；对于一线员工而言，是一个实现自我价值、提升能力的有效途径。
基于上述理论，沈董强调，建设“百年热联”需要透彻理解热联“一体两翼”发展战略，形成跨越经济周期的力量和保障。
首先，要透彻理解“一体两翼”战略中供应链服务和产业链延伸的逻辑关系；以产业服务为入口，形成跨越周期的力量。我们在为多条供应链提供服务的同时，多条供应链将会在某一个或几个产业形成集合体，进而形成战略闭环。以产业服务为入口，形成跨越周期的力量，要深入研究客户需求，深度挖掘服务场景，精准赋能，实现具有实质性、长效性、客户黏性、可持续性的产业服务；同时，在服务客户生产经营的过程中，我们会发现更丰富的投资场景。因此，产业服务既可以形成新的利润来源，又可以提升对整个行业的认知和理解，反哺贸易；同时它可能会溢出新的投资场景，带来产业服务模式复制、贸易能力提升，也带来资产交易的变现机会。
其次，要重视产业服务、产业投资为热联带来的品牌商誉价值，立足长远，以企业家的情怀和使命感经营热联。热联的产业服务和产业投资为客户、为行业带来了综合效益，提升了热联的品牌商誉价值，这一无形资产也帮助热联获得了更优质的市场资源。同时，差异化竞争能力的培育是一个漫长的过程，热联要以“企业家”逻辑，带着理性、情怀和使命感去做事。
再次，“百年热联”实现过程中，需要做好资源配置以及组织架构的调整。
一是，坚持以客户为中心。与我们有关联的人都可以当客户看待。要做好前中后台资源配置，如前台部门作为中后台部门的客户，中后台要以提升前台的效率和效益为根本使命；前台部门要遵循资源配置过程中的效益优先原则，服从集团的整体战略。二是，建立共享共赢机制，处理好平台和人的关系。热联作为大宗商品产业服务的平台，是人力资源场景匹配的重要场所，这一平台的建设更易于我们未来形成一个更加开放共赢的组织机制。要给一线员工更多机会识别自身能力，为员工成长创造匹配的场景和资源，培养一批年轻干部，为百年热联孕育发达的根系。三是，战略认定之后，战略的落地要有清晰可执行的路径。战略目标要围绕整体战略愿景，结合我们目前的能力和资源的变化进行有序调整、迭代，同时，短期的目标一定是要可执行、可考核、可达成的。
最后，沈董强调，热联“一体两翼”战略闭环的相互赋能，是改变热联盈利结构、盈利模式，以及资本市场认同热联的重要转型，让热联有机会成为大宗商品行业的领军企业，以差异化竞争能力穿越经济周期，立百年而不倒。
（总裁办公室 赵文博）
